Sản phẩm của công ty bạn đã bao giờ rơi vào tình trạng “đi xuống” trong kinh doanh chưa? Bạn biết gì về “quy luật hàng hoá phổ biến” và làm thế nào để tránh khỏi tình trạng ấy? Hãy tìm hiểu vấn đề này cùng Giáo sư John Quelch .
Quy luật hàng hóa phổ biến và những hệ quả của nó
"Commodity trap”: có nghĩa là khi một sản phẩm được sản xuất quá nhiều và bởi quá nhiều nhà sản xuất, giá thành sản phẩm giảm xuống và trở nên quá “phổ biến” (commoditization).
Có những loại hàng hóa trước đây chỉ có một số công ty lớn có đủ năng lực công nghệ nghiên cứu sản xuất, sau thời gian được bảo hộ bởi bằng phát minh sáng chế (15-20 năm) được độc quyền sản xuất, nay đã trở thành một mặt hàng phổ biến (commodity) mà rất nhiều công ty có khả năng bắt chước sản xuất, quá trình này được gọi là commoditization, chúng tôi tạm dịch là quy luật hàng hóa phổ biến.
Đã bao giờ bạn nghe một vị giám đốc đổ lỗi việc sản phẩm của công ty mình bán chậm hoặc ít lợi nhuận là do bị rơi vào cái bẫy “quy luật hàng hoá phổ biến” Có thể bạn sẽ băn khoăn rằng đó chỉ là lời biện hộ, hoặc ông ta cũng có điểm hợp lý nào đó.
Thực tế, ngay cả khi một nhiên liệu thô không có giá trị gia tăng và những tiêu chuẩn chất lượng được đặt ra bởi luật pháp hay ngành, vẫn có nhiều cơ hội để tạo nên sự khác biệt qua việc sẵn sàng cung cấp sản phẩm, phân phối, khối lượng hàng hoá vận chuyển, điều khoản thanh toán và các dịch vụ khác kèm theo sản phẩm mục tiêu đó…
Các nhà marketing nên phát huy trí tưởng tượng của mình. Có một câu nói rằng: “Không có những sản phẩm hoàn thiện, chỉ có những người quản lý hoàn hảo”.
Câu hỏi và những ý tưởng mới trong việc quảng cáo sản phẩm luôn được đặt ra cho những người làm marketing. Ảnh: dtsc.ca.gov
Điều đó nói lên rằng, sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thế giới, hoạt động thuê ngoài - outsourcing[1] và offshoring[2] nhằm thu được lợi nhuận cao đã làm tăng số lượng khách hàng quan tâm đến giá cả, và khó duy trì sự khác biệt của các loại sản phẩm.
Chu kỳ tồn tại của sản phẩm cho thấy: Những nhóm sản phẩm phát triển nhanh sẽ bị ảnh hưởng mạnh bởi quy luật hàng hóa phổ biến.
Ngày nay, thời gian từ lúc bắt đầu giới thiệu sản phẩm đến khi sản phẩm này phát triển được rút ngắn hơn bao giờ hết.
Dưới đây là ba điều mà các nhà marketing có thể thực hiện để đối phó với những ảnh hưởng không thể tránh khỏi của quy luật hàng hoá phổ biến:
Đổi mới: Một sản phẩm mới có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Thậm chí cải tiến một sản phẩm hiện hành cũng có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và buộc họ phải đầu tư cho sản phẩm mới phù hợp hay vượt trội hơn.
Dịch vụ kèm theo: Bán sản phẩm kèm theo các dịch vụ khác nhau (như dịch vụ hậu mãi) có thể khiến người mua sẵn sàng trả giá cao do tính tiện ích của nó.
Phân đoạn thị trường: Thị trường phát triển là những thị trường lớn có thể được chia thành nhiều phần. Các nhà marketing có thể chú trọng vào việc tư vấn những dịch vụ ăn theo cho các đối tượng khách hàng ít quan tâm đến giá cả của sản phẩm có tầm quan trọng đối với họ.
Thoát khỏi quy luật
Dịch vụ khách hàng cũng cần được chú ý nếu như bạn muốn thoát khỏi quy luật hàng hoá phổ biến. Ảnh: customerservice.com
Trước quy luật hàng hóa phổ biến, các nhà marketing thường bỏ qua việc đầu tư vào hệ thống quản lý quan hệ khách hàng.
Hệ thống này cho phép tính toán lợi nhuận thu được từ mỗi khách hàng dựa trên chênh lệch giữa giá phải trả cho sản phẩm và chi phí phục vụ.
Các công ty cần phải đầu tư vào hệ thống thông tin này sớm, để có được những thông tin sẵn sàng khi lợi nhuận bắt đầu tăng.
Nhưng làm sao để tồn tại cùng cái bẫy này trong một thị trường có quá nhiều sản phẩm, hàng hoá tồn đọng và giảm giá thường xuyên? Bạn có thể kiếm tiền bằng cách nào?
Để tồn tại bạn phải xem xét nhiều khía cạnh khác nhau Ảnh: setimes.com
1. Quyết định xem phân đoạn khách hàng nào bạn không muốn phục vụ. Hãy cố gắng xem xét lại giá cả với họ. Nếu thất bại, hãy loại họ ra. Bạn sẽ mất thị phần nhưng tăng mức lợi nhuận.
2. Bồi thường cho lực lượng bán hàng trên lợi nhuận chênh lệnh, không phải doanh thu bán hàng. Một lực lượng bán hàng chú trọng đến số lượng hàng bán ra sẽ phục vụ mọi khách hàng mà không quan tâm đến lợi nhuận.
Điều này rất tốt trong giai đoạn đầu của chu kỳ tồn tại của sản phẩm, tuy nhiên sẽ không ổn trong giai đoạn phát triển.
3. Cắt giảm chi phí và vượt qua đối thủ cạnh tranh (bằng lợi nhuận có được từ khách hàng) nhằm tận dụng tối đa thị trường, sản xuất và phân phối.
4. Nếu bạn không phải là nhà sản xuất với chi phí thấp, hãy làm phức tạp hoá cơ cấu giá cả để khách hàng không dễ so sánh với đối thủ khác, và giảm giá hay giảm khối lượng cầu cho những mặt hàng có mức giá giới thiệu thổi phồng thái quá.
Đối mặt với quy luật hàng hoá phổ biến và việc liên tục đổi mới sản phẩm, một số công ty vẫn tiếp tục sản xuất nhằm phục vụ những khách hàng quan tâm tới chất lượng dịch vụ mà không quan tâm đến giá cả.
Các hãng hàng không giá rẻ đang có phần lấn lướt các hãng hàng không truyền thống Ảnh: upload.wikimedia.org
Một số công ty khác có cơ cấu giá ưu đãi nhằm thúc đẩy thị phần. Nhưng sau đó, họ lại phải đối mặt với những thách thức quản lý phân phối tổng hợp, vì một số khách hàng muốn mua qua nhà phân phối (để có mức giá thấp hơn), số khác lại yêu cầu phương thức bán hàng trực tiếp (nhưng lại không sẵn sàng bù chi phí).
Dù có cách giải quyết như thế nào đối với hàng hoá phổ biến, bạn cũng hãy cố gắng thay đổi tất cả các chi phí để đánh bại nó. Bởi vì, như Peter Drucker đã nói: “Trong thị trường hàng hóa, bạn chỉ có thể được coi là tốt nếu đối thủ không có tiếng nói giống như bạn”
Bình luận của độc giả
1. Ý kiến của BV Krishnamurthy
Kính thưa Giáo sư Quelch, Có thể điều chỉnh ba tiêu chí chính trên đây một cách phù hợp để ứng dụng tốt hơn.
Đổi mới cần phải đi từ gốc rễ. Khi đã phát triển, điều này luôn luôn là không thể. Nếu trong 10 khái niệm hoặc ý kiến, có hai hoặc ba khái niệm về đổi mới, chắc chắn chúng cho rằng tổ chức nên đi trước về vấn đề cạnh tranh. Điều này không nhằm làm giảm nhu cầu về sự cải thiện lợi nhuận mà chỉ nhấn mạnh tầm quan trọng tương đối của đổi mới.
Ngày nay, dịch vụ cũng có thể quan trọng như chính sản phẩm, điều này chưa từng xảy ra trước đây. Chẳng hạn, việc lãnh đạo ban quản trị hãng xe Lexus[3] và các kỹ thuật viên đã đến tận nhà 300 khách hàng để sửa những lỗi nhỏ đã phản ánh được tầm quan trọng của dịch vụ. Khách hàng nào sẽ không trung thành với Lexus?
Định hướng hoặc thay đổi sản phẩm nhằm thu hút một nhóm khách hàng đặc biệt nào đó luôn là cần thiết. Các tổ chức nên xem xét nghiêm túc việc thay đổi sản phẩm để đáp ứng nhu cầu cá nhân của khách hàng, dù điều này có khả thi hay không (đây cũng là mô hình mà Dell[4] đã áp dụng)
Có một dẫn chứng chứng minh rằng nguyên tắc Pareto[5] có thể vận dụng vào khách hàng. 80% lợi nhuận có thể thu được từ 20% khách hàng. Do vậy, khách hàng ưu tiên và những người có đóng góp quan trọng là yếu tố đem đến thành công cho doanh nghiệp.
Việc chuyển đổi số lượng sản phẩm sang lợi nhuận để bồi thường cho lực lượng bán hàng là rất cần thiết. Các tổ chức nên tiến hành việc chuyển đổi này.
Tôi không đồng ý với quan điểm cuối của ông. Đó không phải là hình thức ngụy trang của giảm giá không cân nhắc mà là một hoạt động bất hợp pháp ở nhiều nước. Đó có phải là điều ông thực sự mong muốn không?
Kính thư
2. Ý kiến của JD Graffam
Tôi nghĩ ý kiến thứ tư của ông sẽ nhận được nhiều phản hồi hơn cả. Nếu ông không phải là nhà sản xuất với chi phí thấp, tôi sẽ chấp nhận điều đó. Việc làm phức tạp giá cả sẽ trở nên đáng sợ và đi ngược lại với các sáng kiến trong dịch vụ khách hàng mà ông sử dụng như dịch vụ giá trị gia tăng (Ông đang bán phiên bản với giá cao). Đừng quên rằng việc phá giá đơn thuần cũng có thể cũng là một nét đặc biệt.
(Theo John Quelch // Harvard Business Online -Tuanvietnam)
Cùng với Google, 3 hãng công nghệ khác gồm IBM, Apple và Microsoft cũng chiếm các ngôi vị đầu tiên trong bảng xếp hạng 100 thương hiệu giá trị nhất thế giới năm 2010 theo bình chọn của hãng nghiên cứu thị trường Millward Brown Optimor.
Trong khi nền kinh tế đang vô cùng khó khăn thì Passlogix, một công ty phát triển phần mềm tư nhân chỉ có 100 nhân viên lại nhận được một hợp đồng cung cấp dịch vụ lớn đến một triệu đôla trong vòng 3-5 năm. Họ đã đánh bại những công ty lâu năm và lớn hơn rất nhiều như CA (14000 nhân viên) và IBM (400000 nhân viên) để giành được hợp đồng này.
Mỗi công ty đều cần dấu ấn riêng phân biệt với công ty khác. Bằng cách thể hiện rõ nét độc đáo của công ty mình, bạn có thể tuyển dụng và tạo dựng sự gắn bó giữa nhân viên giỏi với một cách ngoạn mục.
Vào thời điểm khó khăn này, những ý tưởng về Thông điệp trái đất là những cơ hội lớn nhất để tư duy một cách khác đi. Chúng gắn liền với những chiến lược tồn tại trong suy thoái. Chúng có thể khơi nguồn sáng tạo.
Nếu như những năm trước đây, các Cty may mặc lớn của VN tỏ ra “thờ ơ” với thị trường thời trang trẻ em, tạo điều kiện cho các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ và hàng Trung Quốc “tung hoành”, thì hai năm trở lại đây, các DN này đã chính thức quay về thị trường trong nước với quyết tâm giành lại sân nhà.
Giảm chi phí dịch vụ khách hàng đồng thời gia tăng sự hài lòng của khách hàng và qua đó tăng sự trung thành của khách hàng là thách thức trong những mọi thời điểm. Trong thời kì suy thoái, thực hiện được sự cân bằng này càng trở nên khó khăn hơn và quan trọng hơn.
Lấy Chrysler làm ví dụ. Đại gia ôtô này đã nhận được tối hậu thư từ chính quyền Mỹ: Hoàn thành liên minh chiến lược với Fiat hoặc là chấp nhận rủi ro phá sản. Trên thực tế, việc không thành lập được liên minh với Nissan, một phần trong đề xuất xin cứu trợ tài chính của Chrysler đệ trình tháng 11 năm ngoái, khiến cho việc kết hợp với Fiat trở thành tia hy vọng cuối cùng cho Chrysler.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng (Customer Care) được xem như “vũ khí cạnh tranh” tối ưu của doanh nghiệp, đặc biệt là khi thị trường bán lẻ ngày càng rộng mở.
Hãng lưu trữ dữ liệu 3PAR ngày 27/8 cho biết hãng này chấp nhận nỗ lực tiếp quản của Công ty máy tính Dell với khoản tiền lên tới 1,8 tỷ USD sau khi Dell vượt qua đối thủ Hewlett-Packard (HP).
Google, Microsoft và đội bóng chày Boston Red Sox đã tạo ra được những thành công có tính đột phá. Họđã làm gì và làm như thế nào để có được những kết quảbất ngờ đó?
Sau khi bài Trở về từ chiến trường của Gill Corkindale đăng trên trang Harvard Business Online, đã có rất nhiều ý kiến phản hồi sâu sắc của các quân nhân giải ngũ tại Mỹ và Anh về vấn đề này.
Khi hãng Tata Motors tuyên bố chính thức tung ra chiếc Tata Nano vào tháng 1/2008 với giá 2.500 USD hàng ngàn người dân Ấn Độ tranh nhau mua chiếc xe đặc biệt này.
Năm mới với nguồn sinh khí, tinh thần và năng lượng mới chắc chắn sẽ mang nhiều may mắn cho sự nghiệp của bạn. Dù bạn mới tốt nghiệp hay đang có ý định tìm việc mới, nếu có chiến lược đúng đắn, bạn sẽ sớm tìm được công việc "trong mơ".
Trên thực tế, không ít sản phẩm có giá chỉ vài USD, nhưng lại là nguồn doanh thu nhiều tỷ USD mỗi năm cho doanh nghiệp. Trang 24/7 Wall Street đã chọn ra 10 sản phẩm hàng tiêu dùng có giá dưới 5 USD ở Mỹ đã và đang giữ vị trí xương sống đối với các công ty lớn của nước này.
Con Rồng là một biểu tượng văn hóa nhiều ý nghĩa. Nhân dịp năm mới Nhâm Thìn, xin được lạm bàn đôi điều về triết lý kinh doanh từ góc nhìn của biểu tượng văn hóa.
Rồng là một trong “tứ linh”, tượng trưng cho tham vọng và thống trị. Do vậy, những người sinh vào năm Thìn luôn được xem là tràn đầy năng lượng và sức mạnh, có khả năng quyến rũ và tỏa sáng.
Một mùa xuân mới lại về mang đến nhiều hi vọng mới cho cuộc sống cũng như sự nghiệp của mỗi chúng ta. Hãy biến năm 2012 này thành một dấu mốc thành công đáng nhớ trong sự nghiệp của bạn với những sự đầu tư nghề nghiệp đúng đắn.
Tạp chí chuyên xếp hạng Forbes cho biết, trong số 400 người giàu nhất nước Mỹ (Forbes 400), một số người có bằng tiến sỹ, nhưng cũng có không ít người chưa từng tốt nghiệp đại học.
Không vạ vật ở Hà Nội để mong chờ cơ hội làm thêm đến tận 28 – 29 Tết, nhiều sinh viên đã lên đường trở về quê ngay khi được nghỉ học, miệt mài kiếm tiền ngay trên chính mảnh đất quê hương.
Thức dậy sớm mỗi buổi sáng có lẽ là thói quen của hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp. Ngoài áp lực công việc, các doanh nhân có lẽ còn bắt đầu ngày mới sớm hơn những người khác vì muốn có thêm thời gian cho cuộc sống cá nhân.
