Khủng hoảng và những kỹ năng điều hành mới

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

“1999 là năm của tôi, nhưng có lẽ 2009 lại là năm của chúng ta!” Ít nhất đó là những gì chúng ta có thể suy ra từ một bản khảo sát mới đây nhất đối với 70 chuyên gia đào tạo các nhà điều hành, do WJM Associates – một hãng chuyên đào tạo trong lĩnh vực này, có trụ sở tại New York - thực hiện.

Kết quả của cuộc khảo sát cho thấy: “Sự thay đổi (trong tiêu chí ưu tiên đào tạo) dường như đã phản ánh xu hướng thiên về việc đào tạo nhằm phục vụ mục đích giải quyết các vấn đề cụ thể của doanh nghiệp hơn là phát triển cá nhân”.

Đứng trên phương diện kinh doanh, điều này mang lại nhiều lợi ích, và có vẻ hợp lý. Năm 1999 là một năm nhiều thuận lợi. Đó là điểm khởi đầu cho một nền kinh tế mới khi mà thương mại điện tử đang tạo ra những bước chuyển đổi lớn trong cách mọi người và doanh nghiệp trao đổi cũng như vận hành.

Vì thế, trong năm này, 5 mục tiêu hàng đầu của việc đào tạo là “tự nhận thức bản thân, thiết lập mục tiêu cá nhân, cân bằng cuộc sống – công việc, điều hòa áp lực (và) nâng cao chất lượng cuộc sống”. Nhưng tới năm 2009, thì mọi chuyện lại hoàn toàn khác biệt.

Các tổ chức luôn cần những nhà điều hành biết cách làm cho mọi người hành động tuân theo sự lãnh đạo, dẫn dắt của họ, đặc biệt trong những hoàn cảnh nhiều thách thức. Ảnh: Corbis

Chúng ta đang bị sa lầy trong cuộc suy thoái kinh tế được coi là lớn nhất kể từ sau Thế chiến thứ II tới giờ. Bản thân khách hàng và các ông chủ của họ là những người thường đưa ra các yêu cầu về mục tiêu đào tạo; phân tích chúng sẽ cho chúng ta hình dung ra phần nào sự phản ứng của các doanh nghiệp khi phải đối mặt với một cuộc chấn động kinh tế khổng lồ như hiện nay.

Xây dựng/ Sắp xếp/ Thúc đẩy nhóm làm việc. Các tổ chức luôn cần những nhà điều hành biết cách làm cho mọi người hành động tuân theo sự lãnh đạo, dẫn dắt của họ, đặc biệt trong những hoàn cảnh nhiều thách thức. Điều đó đòi hỏi một nhà lãnh đạo cần phải biết tập hợp đúng người, bố trí họ vào đúng vị trí để họ có thể hoàn thành đúng công việc.

Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên xuất phát từ việc mang đến cho họ những nguồn lực thích hợp, đúng những cơ hội họ cần. Điều này chẳng phải lúc nào cũng dễ dàng khi mà nguồn lực thì luôn khan hiếm. Vì thế người lãnh đạo cần được nhìn nhận, đánh giá dưới góc độ xem mình đang làm gì để giúp đỡ, dẫn dắt cả nhóm đi tới thành công.

Thể diện của nhà điều hành. Một nhà lãnh đạo giỏi cần cho người khác thấy được quyền hành, chức trách mà cô ấy đang đảm nhiệm. Thể diện của con người ấy là một biểu hiện rõ nét, nó xuất phát từ việc biết làm thế nào để tiến hành mọi việc cũng như giành được sự kính trọng, nể phục từ người khác.

Một khía cạnh cũng vô cùng quan trọng của thể diện là sự điềm tĩnh. Đó là thứ mà nhà lãnh đạo cần giữ vững ngay cả khi mọi thứ xung quanh đang đổ vỡ. Trong bối cảnh khủng hoảng, người lãnh đạo phải bộc lộ rõ khí chất và nhiệt huyết của mình.

Đối thoại hiệu quả. Nếu bạn muốn lãnh đạo người khác, trước hết hãy kết nối với họ. Việc truyền đi một cách rõ ràng mọi thông điệp, mục tiêu, và kết quả là điều kiện tiên quyết. Tuy nhiên, như thế là chưa đủ - bạn cần cho người khác thấy rằng bạn sẵn sàng lắng nghe cũng như sẵn sàng đón nhận những lời phản hồi chân thành nhất từ phía họ.

Học từ những gì bạn nghe được có ý nghĩa đặc biệt quan trọng để đưa cả tổ chức tiến lên phía trước. Vì thế, hãy tận dụng thời điểm khó khăn, nhạy cảm này để học hỏi nhiều hơn về khả năng của những người xung quanh bạn.

Khôn khéo trong các mối quan hệ. Một tác giả của Đại học Harvard, cũng là một nhà tâm lý học – anh Daniel Goleman – đã từng dạy chúng ta bài học rằng người lãnh đạo không thể không hòa hợp với người khác. Khả năng để tạo lập mối quan hệ với người khác là điều kiện thiết yếu để đạt được mục tiêu lãnh đạo. Không thể phủ nhận là bạn có thể bảo người khác phải làm gì, nhưng nếu muốn giành được niềm tin, sự tín nhiệm của họ thì bạn phải khiến họ bằng lòng, ưng thuận chứ không phải ràng buộc bởi lời cam kết.

Trở thành bạn tâm giao cả tất cả mọi người là điều không cần thiết, nhưng đối xử với họ bằng sự tôn trọng là tất yếu nếu muốn họ tin tưởng mình. Đây là nhân tố không thể thiếu trong việc giữ cho cả nhóm đứng vững, sát cánh bên nhau trong những giai đoạn chông gai như hiện nay.

Trong số 5 mục tiêu đào tạo chiến lược nêu trên, có lẽ chỉ có mục tiêu “thể diện của nhà điều hành” là tập trung vào đối tượng cá nhân; trong khi đó 4 mục tiêu còn lại đều hướng tới mối quan hệ với những người xung quanh hay những điều nhà điều hành có thể mang lại cho công ty như trong mục tiêu “tư duy chiến lược”.

Điều đó cho thấy rằng chúng ta không thể hoàn toàn quên đi nhân tố cá nhân. Hay như một người bạn và cũng là một đồng nghiệp trên trang Harvard của tôi – anh Stew Friedman – đã thể hiện quan điểm trong đó các cá nhân phải hòa hợp với chính nhu cầu xuất phát từ bên trong bản thân anh ta và thỏa mãn những nhu cầu cụ thể đó thì mới tính đến chuyện anh ta có thể hoạt động thực sự hiệu quả, nhất là trong thời gian dài.

Người đào tạo, huấn luyện điều hành thường là các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh; giống như tất cả các nhà tư vấn thành công khác, họ đã học được cách thích ứng với điều kiện môi trường thay đổi, và biết cách phải ứng lại với những nhu cầu phát triển mới. Đó được coi là một lợi ích ẩn trong quá trình đào tạo điều hành.

Thực tế, hầu hết mọi nhà đào tạo đều làm việc cho một số lượng lớn các doanh nghiệp khác nhau, vì thế những người giỏi nhất là những người có kinh nghiệm làm việc không chỉ với nhiều nhà điều hành khác nhau, mà với nhiều nền văn hóa và khuôn khổ kỷ luật khác nhau.

Điều đó cung cấp cho những nhà đào tạo một tầm nhìn dài hạn về cách phản ứng của các tổ chức với sự thay đổi và những thay đổi này tác động ra sao tới nhân viên. Hiểu được điều này, kết hợp với quá trình đào tạo, nhà điều hành cá nhân sẽ có được cái nhìn bao quát hơn để áp dụng vào việc giúp tổ chức của mình vượt qua thử thách.

(Theo Tuyết Lan//John Baldoni//TuanVietnam)