Tiêu chí quan trọng đầu tiên đó là lòng can đảm.
Chúng tôi muốn nói điều này có nghĩa không chỉ là lòng can đảm dám đưa ra những quyết định khó khăn hay làm những công việc đầy thách thức, chẳng hạn như đưa ra những lời nhận xét không hay, từ chối đề nghị thăng chức cho một ai đó đã hoàn thành công việc nhưng vẫn chưa thực sự tốt, bỏ đi những chương trình quen thuộc nhưng không thành công, hay thậm chí sa thải nhân viên khi nền kinh tế rơi vào tình trạng suy thoái.
Chúng tôi muốn nói tất cả những hành động kể trên và những hành động tương tự đều cần lòng can đảm, nhưng chúng tôi cũng muốn nói đến những điều thậm chí còn khó hơn. Đó là: rất cần thiết phải biết nhìn nhận bản thân mình theo cách mà người khác nhìn vào chúng ta, dù có khi cách nhìn nhận của người khác không giống với cách của chúng ta. Những người khác có thể không coi chúng ta là một người chủ có năng lực, đầy thiện chí như chúng ta nghĩ. Vì vậy, khi phát hiện ra và phải đón nhận điều này đòi hỏi rất nhiều lòng can đảm.
Chúng ta biết những người chủ có tâm có tài thường là những người phải thức hàng đêm để hoàn thành những dự án quan trọng. Mặc dù công việc không đòi hỏi sự có mặt của bà chủ, nhưng bà ấy vẫn đến và ở lại cùng nhân viên đến tận khuya như một cách để thể hiện sự san sẻ gánh nặng và trân trọng, cảm kích cống hiến của nhân viên cũng như để cổ vũ động viên họ. Mãi đến sau này bà ấy mới biết rằng những nhân viên phải làm việc tăng ca ban đêm không hề thích những việc bà chủ đã làm. Thay vì nghĩ sự có mặt của bà chủ thể hiện sự động viên ủng hộ dành cho mình, thì những người nhân viên đó lại nghĩ bà chủ không hoàn toàn tin tưởng họ có thể hoàn thành công việc đúng thời hạn.
 |
| Ảnh minh họa |
Vì vậy mà sự có mặt của bà ấy đã vô tình làm xấu đi mối quan hệ gắn kết giữa nhân viên và chủ, cũng như đi ngược lại hoàn toàn mong muốn và ý tốt ban đầu của người chủ. Bà ấy chỉ phát hiện ra điều này khi vô tình hỏi.
Bao nhiêu người trong số chúng ta vô tình và sai lầm khi có ý nghĩ rằng người khác nghĩ về mình đúng như mình nghĩ về bản thân?
Một ông giám đốc nọ thì nghĩ mình là người điều hành, phân công công việc hiệu quả, nhưng trong thực tế ông ấy đang giao phó quá nhiều việc cho nhân viên. Và mọi người thì coi ông ta là một giám đốc quá ư chi li, độc đoán và hống hách. Khi biết được điều này, ông ấy đã rất bất ngờ và cảm thấy bị tổn thương, và cũng chính điều này đã buộc ông ta phải suy nghĩ và xem xét lại mối quan hệ của mình với các nhân viên. Tuy nhiên, chúng tôi biết có những người khác lại nghĩ ông ấy đã truyền đạt một cách rất rõ là ông thực sự quan tâm đến mọi người và công việc của tập thể mà ông đang dẫn dắt. Nhưng rất nhiều người trong số nhân viên lại nghĩ ông ấy chỉ quan tâm đến bản thân và sự nghiệp của ông ta.
Để hiểu được tại sao lòng can đảm rất quan trọng, hãy thử tượng tượng xem bạn làm gì khi là một người chủ. Để hoàn thành trách nhiệm đối với công việc của người khác, bạn phải nỗ lực thật nhiều để chiếm được cảm tình và tạo được ảnh hưởng với họ. Bạn cố gắng tạo nên sự khác biệt trong từng việc họ làm, trong cách họ suy nghĩ và cảm nhận, điều này sẽ giúp thay đổi hành vi của họ.
Có một vài cách giúp bạn làm được điều này ngoại trừ ép buộc "Làm việc này đi hoặc là tôi sẽ sa thải anh". Tất cả mọi cách để chiếm được lòng tin tạo ảnh hưởng đều bắt đầu từ lòng tin. Người ta phải thấy sẵn lòng thoải mái lắng nghe và làm theo những gì bạn nói, nhưng thái độ ấy sẵn sàng, đầy thiện chí ấy chỉ có khi người ta thực sự tin tưởng vào bạn.
Những người làm việc với bạn, nhân viên cấp dưới, đồng nghiệp, hay cấp trên có tin tưởng bạn không? Bằng cách phân tách niềm tin thành hai phần riêng biệt, chúng ta có thể đặt ra cùng một câu hỏi tương tự nhưng theo một cách hữu ích hơn: Mọi người có tin là bạn có tài năng, có tin rằng bạn luôn biết những gì cần phải làm và làm như thế nào trên cương vị một người chủ không? Câu hỏi thứ hai là mọi người có tin vào nhân cách của bạn, tin vào những dự định, những giá trị của bạn, có tin vào những gì bạn muốn làm và những điều bạn quan tâm nhất không? Sự tin tưởng sẽ cho ta thấy tương lai và niềm tin sẽ giúp mọi người biết được những gì bạn sẽ làm. Chính vì điều này mà cả khả năng (năng lực) và những dự định sẽ làm của bạn (tâm ý của bạn) là rất quan trọng.
Có lẽ bạn đang nghĩ, "Về cơ bản tôi có năng lực và có trời chứng giám, ý tôi muốn nói là rất tốt." Nếu bạn nghĩ vậy, hãy cẩn thận. Rất nhiều nghiên cứu (gồm cả những kinh nghiệm của tác giả bài viết này là Linda và Kent) chứng minh một điều rõ ràng là hầu hết những người chủ thường chủ hoang tưởng rằng mọi người nghĩ rất tốt về mình. Thực tế là, nếu bạn không bằng cách nào đó tìm hiểu, bạn sẽ không biết người ta nghĩ gì về mình hay người ta có tin mình hay không đâu.
Và bạn sẽ tìm hiểu và đi tìm kiếm câu trả lời như thế nào? Điều này không hề dễ. Nếu người ta không tin bạn, nếu họ nghĩ bạn là người chủ tồi, thì khó có thể khiến họ nói thẳng với bạn được. Thậm chí khi người ta rất tôn trọng ngưỡng mộ bạn, họ cũng vẫn dè dặt đắn đo khi nói thẳng về những mặt chưa tốt mà bạn cần khắc phục. Và chắc chắn cách này sẽ chẳng giúp ích gì cho những người chủ bất tài, không vững vàng bản lĩnh chỉ biết đi hỏi ý kiến của người khác. Những người chủ này luôn nói " Hãy nói cho tôi biết sự thật." Nhưng mọi người biết ông ta đang chờ đợi những lời khen và sẽ nổi giận với những lời phê bình.
Làm thế nào để tiếp tục vượt qua những trở ngại như thế? Đó sẽ là chủ đề tiếp theo trong nhật kí mạng của chúng tôi bởi chủ đề này xứng đáng và thực sự cần chúng ta dành nhiều giấy mực và thời gian hơn nữa. Quan điểm hiện tại của chúng tôi là bạn phải làm việc một cách chủ động để biết người khác nghĩ về mình như thế nào khi mình trên cương vị là một người chủ. Rất ít đồng nghiệp hay những nhân viên trực tiếp dưới quyền của bạn sẽ sẵn lòng nói ra những thông tin kiểu như vậy.
Dù bạn làm gì, dù bạn làm như thế nào, bạn vẫn sẽ cần lòng can đảm để đón nhận những lời bình phẩm như thế, và thậm chí còn phải can đảm hơn nữa để hiểu ra và hành động dựa trên những lời khen chê ấy. Và chẳng còn cách nào khác để trở thành một người chủ giỏi. Chắc chắn không tồn tại nhiều cách để bạn có thể hi vọng trông cậy vào.
