Mỗi công ty đều cần dấu ấn riêng phân biệt với công ty khác. Bằng cách thể hiện rõ nét độc đáo của công ty mình, bạn có thể tuyển dụng và tạo dựng sự gắn bó giữa nhân viên giỏi với một cách ngoạn mục.
Các "chiến thuật" giữ chân người tài
Xây dựng nguồn nhân lực cũng gần giống như một cuộc ganh đua giữa các đối thủ cùng một ngành.
Trong cuộc đua tranh tìm kiếm, giữ chân nhân tài, các công ty thường cố gắng đưa ra những đề nghị hấp dẫn không thua kém các đối thủ, họ cố gắng bảo đảm rằng: chế độ đãi ngộ, chăm sóc sức khỏe và các cơ chế quản lý nhân tài của mình đều tương đương với các công ty khác.
Làm cách nào để những người giỏi tự tìm đến công ty bạn? Nguồn: hartgraphics.com
Tuy chiến lược này có thể có ích trong việc mang các ứng cử viên đến với công ty, nhưng nó không hẳn là cách hiệu quả nhất để tìm được đúng người thích hợp - những nhân viên xuất sắc, nhiệt tình với công việc, tận tâm với công ty và nhiệm vụ được giao.
Không phải việc tuân theo các tiêu chuẩn của ngành một cách máy móc là động lực thúc giục các công ty xem xét điều gì đặc trưng cho lịch sử cũng như giá trị của họ cũng như cân nhắc thái độ của nhân viên đối với công việc.
Hãy tạo cho công ty mình dấu ấn thật riêng biệt Nguồn: winwin.co.za
Thế nhưng chắc chắn rằng mức lương hợp lý và chế độ chăm sóc sức khỏe chu đáo sẽ tác động đến những nhân viên thử việc triển vọng cũng như nhiệm vụ mà họ phải hoàn thành.
Quan trọng hơn cả đó là: sự tận tâm với công việc bởi nhiều người dựa trên những ưu điểm cũng như nguyện vọng của mình nên đã lựa chọn công việc mà họ yêu thích hoà hợp với những tiêu chí của công ty.
Hãy tưởng tượng: một trong ba đề nghị được đưa ra cho một ứng cử viên tài năng là đề nghị về việc làm của công ty bạn.
Ứng cử viên được phổ biến về chương trình định hướng ở các công ty như sau:
Ở công ty của bạn, ba tháng đầu sẽ là thời gian thử việc. Với tư cách là một nhân viên thử việc mới, ứng cử viên này sẽ làm việc chặt chẽ với một đội được phân công và sau 90 ngày, các thành viên của đội sẽ quyết định người này phải ra đi hay tiếp tục ở lại làm việc. Ban giám đốc không có quyền ra quyết định cuối cùng.
Ở công ty thứ hai, ứng cử viên sẽ làm việc thử trong một loạt các dự án có cường độ cao, đòi hỏi sự sáng tạo trong ba tháng đầu dưới sự giám sát chặt chẽ của một chuyên viên cao cấp. Vào giai đoạn cuối của thời kỳ thử việc, người ta yêu cầu ứng cử viên lựa chọn một dự án thích hợp nhất với các kỹ năng mà người ấy có.
Ở công ty thứ ba, nhân viên thử việc mới sẽ trải qua các khoá đào tạo chuyên sâu trong suốt ba tháng đầu, học quy trình kinh doanh được chuẩn hoá của công ty và sau đó sẽ học việc thêm một thời gian nữa với một trong những nhân viên có kết quả làm việc xuất sắc nhất công ty.
Không một quy trình định hướng nào trong 3 quy trình trên tốt hơn 2 quy trình còn lại, ứng cử viên sẽ chọn công ty mà quy trình tuyển dụng của nó phản ánh một cách mật thiết nhất những thế mạnh cũng như tiêu chuẩn riêng của bản thân họ.
Những người giỏi luôn bị thu hút bởi những công ty có bản sắc riêng Nguồn: ingoodcompanymovie.com
Nếu yêu thích mạo hiểm và có thể chịu đựng sự không ổn định, ứng cử viên có thể hứng thú với thử thách và cường độ làm việc của công ty thứ hai nhưng sẽ có thể khổ sở với sự áp đặt của công ty thứ ba.
Nếu thích làm việc theo nhóm thì rất có thể công ty bạn sẽ thu hút được ứng cử viên sáng giá ấy.
Những ví dụ trên nhấn mạnh tầm quan trọng của thế mạnh nhân viên trong cuộc chiến tìm kiếm nhân tài, thật không may chúng thường ít được chú ý đến.
Điều làm cho một công ty trở nên lớn mạnh hơn đó là khả năng của họ trong việc thu hút và giữ chân nhân tài - những người thực sự yêu thích những gì họ làm và môi trường mà họ hoạt động.
Khai thác tối đa sức mạnh văn hóa công ty Nguồn: abc.nl
Những nhân viên này cũng có xu hướng tận tâm hơn với công việc và thường ít có ý định rời bỏ công ty, sau khi được tăng lương hoặc hưởng những quyền lợi chính đáng.
Họ sẽ tìm cách để thoả mãn những ưu tiên và nguyện vọng của mình trong khi vẫn đáp ứng những nhu cầu của tổ chức để đưa ra những giải pháp sáng tạo cho các vấn đề của công ty.
Cam kết của họ lan truyền, ảnh hưởng tới cả khách hàng và những nhân viên tiềm năng. Thực ra những nhân viên tận tâm là sự “tương phản” với các chuyên viên đảm nhiệm những vai trò quan trọng trong một thời gian - họ mang lại năng suất về lâu dài.
Tuy nhiên, bạn sẽ không thể tìm và giữ chân những nhân viên này bằng cách “bắt chước” các công ty khác đưa ra những chế độ đãi ngộ tốt nhất hoặc phương pháp quản lý nhân tài giống như của họ.
Để thu hút các nhân tài, bạn cần phải có khả năng giải thích cho những nhân viên triển vọng mới làm việc ở công ty bạn có ý nghĩa như thế nào, cũng như các giá trị và đặc tính khiến làm việc ở đây trở nên đặc biệt.
Bạn cũng cần gây ấn tượng về dấu ấn riêng của công ty với nhân viên mới qua việc khai thác đúng giá trị lịch sử và văn hoá của công ty.
Trong quá trình đó, bạn sẽ tạo điều kiện cho những người chia sẻ với bạn giá trị và lòng nhiệt tình công việc tự chọn công ty bạn. Và theo đó tạo ra nền tảng để mối quan hệ ông chủ - nhân viên có thể mang lại hiệu quả cao.
Mang đến sự khác biệt - một "chiến lược" lâu dài?
Một dấu ấn riêng là một nhân tố dễ nhận thấy, riêng biệt của toàn bộ tổ chức, bản thân nó tạo ra giá trị cho tổ chức nhưng đồng thời nó cũng hiện diện như một “biểu tượng” đầy quyền lực cho văn hoá và giá trị của tổ chức.
Dấu ấn riêng được “tạo ra” bởi một loạt các quy trình làm việc hàng ngày hoặc những quá trình riêng biệt mà các công ty khác rất khó bắt chước một cánh chính xác, bởi vì chúng được rút ra từ trong nội bộ và phản ánh những di sản và các đặc trưng của đội ngũ lãnh đạo công ty bạn.
Tại sao những người tài lại chọn công ty bạn? Vì công ty bạn biết tạo sức mạnh bằng cách xây dựng dấu ấn riêng Nguồn: mises.org
Khái niệm về dấu ấn riêng được bắt nguồn từ nghiên cứu về các tổ chức mà chúng tôi tiến hành trong suốt năm năm.
Khởi đầu, chúng tôi khảo sát một cách kĩ lưỡng ở các công ty có đội ngũ nhân viên tận tâm (qua đánh giá các cuộc khảo sát ở nơi làm việc và các công cụ khác) và biên soạn một bản danh sách các phương thức phổ biến mà các công ty này đã sử dụng để xây dựng một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, tận tụy, có ý thức trách nhiệm ở tất cả các cấp độ của họ.
Điều ngạc nhiên ở đây là: cách tiếp cận phương pháp quản lý nhân tài của các công ty đều được biến đổi phù hợp với yêu cầu.
Ví dụ: Một vài công ty trả mức lương cho nhân viên cao hơn rất nhiều so với mức trung bình trong khi các công ty khác lại trả thấp hơn.
Một vài công ty tự hào với các nhóm làm việc linh hoạt, tự bố trí thời gian, trong khi đó các công ty khác lại tạo nét đặc trưng riêng cho mình bởi một môi trường làm việc được cấu trúc chặt chẽ, tập trung cao độ.
Lý thuyết nền tảng của các công ty về mối quan hệ giữa ông chủ và nhân viên cũng được thay đổi: từ chỗ ra lệnh và phục tùng thì nay mối quan hệ đó đã khác nó trở nên cởi mở và thân thiện hơn.
(Theo Tamara J. Erickson và Lynda Gratton // Tuanvietnam)
Vào thời điểm khó khăn này, những ý tưởng về Thông điệp trái đất là những cơ hội lớn nhất để tư duy một cách khác đi. Chúng gắn liền với những chiến lược tồn tại trong suy thoái. Chúng có thể khơi nguồn sáng tạo.
Thành công của doanh nghiệp nằm ở tài lãnh đạo giỏi. Hoặc đó là những gì chúng ta tin tưởng. Trong ít nhất một thế hệ, chúng ta đã tôn vinh các giám đốc doanh nghiệp như một điển hình của việc quản lý tốt. Đối với tôi, một trong những yếu tố gây thất vọng nhất là tình hình suy thoái hiện tại – ngoại trừ việc mất an ninh về tài chính – chính là sự thất bại của việc lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo doanh nghiệp.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng (CSKH) được xem như "vũ khí" cạnh tranh tối ưu của doanh nghiệp (DN), nhất là khi thị trường bán lẻ ngày càng mở rộng. Tuy nhiên, "vũ khí" này lại chưa được DN sử dụng hiệu quả và thực tế là không ít "thượng đế" vẫn phải "rầu lòng" khi chất lượng của dịch vụ chăm sóc khách hàng còn bộc lộ nhiều khiếm khuyết.
Vì sao Dave Balter lại đưa thông tin nội bộ của công ty lên mạng vàanh đã đạt được kết quả gì? Hãy cùng Chuyên mục Hardvard’s tìm hiểu vấn đề này qua bài viết của Bill Taylor.
Chuyên mục HarvardS xin trân trọng giới thiệu GS John Quelch - "người dẫn đường" chủ đề Marketing, chuyên mục Discussion Leaders của trang Harvard Business Online. Chủ đề nóng kỳ này: Vụ thu hồi 20 triệu món đồ chơi của hãng Mattel - thương hiệu đồ chơi nổi tiếng số 1 của Mỹ
Trong khi nền kinh tế đang vô cùng khó khăn thì Passlogix, một công ty phát triển phần mềm tư nhân chỉ có 100 nhân viên lại nhận được một hợp đồng cung cấp dịch vụ lớn đến một triệu đôla trong vòng 3-5 năm. Họ đã đánh bại những công ty lâu năm và lớn hơn rất nhiều như CA (14000 nhân viên) và IBM (400000 nhân viên) để giành được hợp đồng này.
Cùng với Google, 3 hãng công nghệ khác gồm IBM, Apple và Microsoft cũng chiếm các ngôi vị đầu tiên trong bảng xếp hạng 100 thương hiệu giá trị nhất thế giới năm 2010 theo bình chọn của hãng nghiên cứu thị trường Millward Brown Optimor.
Sản phẩm của công ty bạn đã bao giờ rơi vào tình trạng “đi xuống” trong kinh doanh chưa? Bạn biết gì về “quy luật hàng hoá phổ biến” và làm thế nào để tránh khỏi tình trạng ấy? Hãy tìm hiểu vấn đề này cùng Giáo sư John Quelch .
Nếu như những năm trước đây, các Cty may mặc lớn của VN tỏ ra “thờ ơ” với thị trường thời trang trẻ em, tạo điều kiện cho các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ và hàng Trung Quốc “tung hoành”, thì hai năm trở lại đây, các DN này đã chính thức quay về thị trường trong nước với quyết tâm giành lại sân nhà.
Giảm chi phí dịch vụ khách hàng đồng thời gia tăng sự hài lòng của khách hàng và qua đó tăng sự trung thành của khách hàng là thách thức trong những mọi thời điểm. Trong thời kì suy thoái, thực hiện được sự cân bằng này càng trở nên khó khăn hơn và quan trọng hơn.
Lấy Chrysler làm ví dụ. Đại gia ôtô này đã nhận được tối hậu thư từ chính quyền Mỹ: Hoàn thành liên minh chiến lược với Fiat hoặc là chấp nhận rủi ro phá sản. Trên thực tế, việc không thành lập được liên minh với Nissan, một phần trong đề xuất xin cứu trợ tài chính của Chrysler đệ trình tháng 11 năm ngoái, khiến cho việc kết hợp với Fiat trở thành tia hy vọng cuối cùng cho Chrysler.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng (Customer Care) được xem như “vũ khí cạnh tranh” tối ưu của doanh nghiệp, đặc biệt là khi thị trường bán lẻ ngày càng rộng mở.
Các tỷ phú trên thế giới đều có bí quyết riêng để đạt được thành công trong cuộc sống. Họ không ngại chia sẻ với mọi người, bởi không phải ai cũng có thể làm được theo đúng những “công thức” đó.
Trong khi nhiều công ty Trung Quốc tìm cách bắt chước thành công của Lenovo trong xây dựng thương hiệu toàn cầu, Jianlibao và Li Ning là minh chứng rõ ràng cho việc, tham vọng sẽ không bao giờ đạt được nếu không chú trọng đến tiếp thị. Thành - bại trong làm thương hiệu của DN Trung Quốc có thể là bài học cho Việt Nam.
Nhiều năm gần đây, nghề nấu cỗ phát triển khá rầm rộ. Nhiều người thấy hấp dẫn bởi thu nhập nghề này đã đứng ra tổ chức, thuê người làm dịch vụ, nhận đơn hàng. Tuy nhiên, với tính chất và đặc thù riêng thì nghề này xem ra cũng rất "kén " người.
Tận dụng quả dại trên rừng làm rượu vang cao cấp, trồng rau sạch và cho thuê nông trại thư giãn, bán phần mềm tiết kiệm pin... nhiều bạn trẻ đã biến ý tưởng ảo thành dự án trị giá hàng tỷ đồng.
DN có vốn cũng không dám mạo hiểm đầu tư vào lĩnh vực phân phối nếu như không tìm được đối tác nước ngoài có kinh nghiệm trong lĩnh vực này.
Từng giảng dạy tại Đại học Bách khoa Budapest (Hungary), công tác ở Viện Kỹ thuật quân sự, Tổng cục Điện tử Việt Nam..., Tiến sĩ Nguyễn Quang A rẽ cuộc đời sang một hướng khác: Đi làm "con buôn".
Lâu nay, việc nông dân nuôi nhím, rắn, kỳ đà... để làm giàu là chuyện thường, nhưng nuôi chồn thì rất ít thấy, nhất là với ý muốn nuôi chồn để... bán cà phê thượng hạng.
Vương Tuyết Hồng luôn là đề tài để bàn luận kể từ ngày bà xuất hiện trên thương trường. Bà khởi nghiệp bằng tiền thế chấp căn nhà mẹ tặng, bà đã lập nên 2 con rồng của Đài Loan: Công ty sản xuất chip tích hợp VIA Technologies và nhà sản xuất điện thoại HTC.
Donald Trump, tỷ phú người Mỹ xếp thứ 17 trong danh sách những người giàu nhất thế giới của Forbes năm 2011 đã dành 7 lời khuyên cho những người mới bắt đầu khởi nghiệp kinh doanh.
Sau nhiều ngày tranh cãi với các cổ đông, đặc biệt là quỹ Third Point, về chuyện bằng cấp giả mạo của CEO Scott Thompson, cuối tuần qua, Yahoo đã bổ nhiệm ông Ross Levinsohn lên làm quyền CEO thay ông Thompson.
